成果 军工专业化厂以战略落地为导向的战略管理体系建设实践 （下）

  根据各单位与公司经营业绩不同的关联程度、不同的职能属性，结合各单位所处产品全生命周期阶段的不同，将24个业务单位分为三类。第一类：生产中心，主要是基于保障生产制造开展各项工作，包括冷热加工、表面处理、装配试车、工装夹具、产品理化计量、电力输送等业务；第二类：服务部门，主要是基于产品全生命周期开展各项管理工作，包括市场营销、生产组织、供应链、质量、技术等业务；第三类：职能部门，主要是基于企业正常运营开展各项工作，包括人力、财务、资产、员工关怀等业务，重点集中在人力资源管理、投资管理、信息化管理、财务管理、企业文化管理等。

  基于承上启下、突出重点原则，确保落实保军首责，激励和促进公司聚焦主业、全力完成科研生产任务，公平、公正考核各单位的组织绩效，公司成立11个考核评价组：分别为战略部署考核评价工作组、督办事项考核评价工作组、PMO考核评价工作组等11个考核组，从科研生产、质量保证、财务管理等不同维度开展全方位考核。基于三维度考核模型以及各单位业务侧重点的不同，对每个单位的11个评价组权重进行细化和区别，其中生产中心侧重于生产与保障任务、经济指标、科研任务、质量管理四个方面，权重约占总权重的75%；服务部门主要侧重于战略部署、生产与保障任务、经济指标、质量管理四个方面，权重约占总权重的70%；职能部门侧重于战略部署、督办事项、经济指标三个方面，权重约占总权重的85%。

  先进性原则：在保证系统实用的前提下，总系统的技术水平要达到同类系统的国内领先水平，确保建成的系统有一个较长的生命周期，既能满足当前实际业务需要，又能适应未来网络安全技术和产品的发展。为此，系统模块设计时采用的网络结构、软硬件环境、应用软件结构、软件功能实现技术要有前瞻性，要后期仍能保持比较先进的水平。

  兼容性和可扩展性原则：系统不限满足当前需要，在后续的建设中，能够很好的适应新需求或环境变化，具有完备的系统维护、兼容功能。同时，针对系统功能扩展、升级留了接口，便于后期的再次开发和推广应用。

  整体性原则：要结合已有系统及可预见未来可能建设或对接的系统，对数据和应用进行一体化设计（包括共享数据抽取、有关信息关联、公共功能构件化、统一功能调用入口、统一消息机制等）及实现。整体性设计原则对于消除以往独立组织开发的各应用系统孤岛，减少信息多重维护负担，保障数据一致性具有重大意义。

  安全性和保密性原则：数据的安全性是很重要的一个方面，需要在数据加密、安全存储等方面给予技术上的支持，提高系统的数据安全性；其次在系统拓扑结构及硬件和基础软件上要求一定要符合网络安全等级保护有关要求；在用户登录和使用系统时要求有严格的认证机制和权限管理，并对在系统上的操作进行详细的日志记录。

  可维护性和灵活性原则：随义务的发展和实战情况的变化会有不同的要求，如何通过系统的灵活配置来满足多种的需求就很重要，需要在设计中特别考虑到用户操作权限的灵活和定制，提高系统的灵活性。增强系统的可维护性，解放系统管理员的繁琐工作，要做到好学易用，方便快捷。系统硬件架构和软件系统结构均采用模块化设计，可按照每个用户的需求增加或替换功能模块，达到软件功能升级的目的，并支持灵活的参数化配置，业务功能的重组，也不影响系统原有业务流程。

  易用性原则：系统采用B/S架构，客户端零负担，且所有功能都以图形界面的方式展现在用户电脑上，方便易用，符合用户的使用习惯，系统基于人因学来设计界面，给用户最方便、最舒适的界面享受。

  国产适配原则：全国各大军工集团均在大力推进国产化建设，开发的软件需考虑未来国产化的要求，在设计之初就考虑在国产芯片、操作系统、中间件及国产数据库环境下的兼容性。

  基础环境的搭建：利用平台运行内网，借助服务器包括应用服务器、数据库服务器、存储服务器，及网络等级保障机制提供网络安全保障；基础支撑平台的搭建：基于现有综合业务管控系统作为组织绩效考核模块的基础支撑平台，便于平台的使用和管理，保证系统具备强大扩展性，向内部提供基础数据服务，向外部提供各种接口；数据支撑层的搭建：完成总系统的各种数据采集、处理、转换、计算功能，最重要的包含考核模型管理、目标管理、综合计划纲要管理、项目台账管理等功能设计。业务应用层的搭建：基于所采集数据，实现业务应用需求，最重要的包含计划过程管控、计划查询、集团考核项目预警、数据综合分析、报表导出应用。展示层的搭建：实现PC端浏览器（B/S模式）人机交互界面。搭建用户层：组织绩效管理系统用户最重要的包含公司领导、部门领导、部门人员、系统管理员和其它经过授权的人员，科学合理的控制用户权限。

  通过组织绩效管理平台的构建实现从战略目标分解、过程监测预警、业绩考核评估全流程的互联互通，既能对公司各单位的内控指标、行动计划完成情况做监控与考核，又能预测集团对公司的考核结果，不仅提升了战略管理全过程的准确性和科学性，而且大幅度提升工作效率。

  根据战略管理特点，战略管理体系主要包含了战略制定、战略执行、战略控制、战略评估和调整四个业务域，并在体系中展现各业务的主要输入输出的运行路径，同时也包含了战略管理流程运行所需的人员、组织、条件（软硬件）、流程和制度等资源。

  基于战略、执行、支持三层次的关联逻辑，搭建形成战略管理体系，划分三个层级。战略制定为上层（战略层），战略执行、控制、评估和调整为中间层（执行层），流程制度、组织、人员保障为底层（支持层），战略层主要是通过战略制定形成的五年规划，初步形成5年的工作要点及目标。执行层主要是通过战略部署对5年规划目标的分解、执行、过程控制、年度评估和调整，其中，战略执行主要是以5年的工作要点及目标、年度综合计划纲要、其它重点工作为输入，基于PDCA精益管理工具开展计划的分解、执行、过程检查及纠正；战略控制主要是以战略执行后的阶段性目标实现情况为输入，通过月度组织绩效考核、月度总结、季度经济运行分析等为抓手，分析存在的问题，并组织制定追赶计划或整改措施，实现过程精准管控；战略评估和调整主要是以年度目标的实际完成情况为输入，通过年度总结、战略研讨会等开展战略目标执行情况的分析，根据分析情况组织对年度目标、五年规划目标和战略管理体系本身的调整和改进。支持层主要是依据战略层和执行层的需要，在流程制度、组织、人员、软硬件方面提供资源保障。

  通过战略闭环管理体系的构建和实施，实现对企业“战略制定、战略执行、战略控制、战略评估和调整”四个业务域全过程管理，推动各类资源按战略管理需求来做配置，促进中国航发中传上下紧紧围绕国防装备建设需求，落实“加快实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产”的国家战略、中国航发建设世界一流航空发动机集团的愿景，紧扣中国航发中传“做世界一流传动产品供应商”的长期目标，坚持聚焦军品科研生产任务高质量完成，坚持聚焦民品价值创造能力持续提升；深入实施推进AEOS建设、加快数字化工厂建设、深入开展精细化管理建设；全面增强核心竞争力、全方面提升项目管理能力、全方面推进提质增效、全方面实施党建“铸心”工程，有力支撑国家、中国航发和中国航发中传发展的策略目标的实现。

  通过构建和实施战略落地为导向的战略管理体系，实现多方面的综合提升。在响应国家和中国航发政策方面，基于国家和中国航发“十四五”规划，中国航发中传搭建“1+7+2”的发展规划体系（1个综合规划、7个专项规划、2个子公司规划），从各业务域维度贯彻落实国家和中国航发“十四五”规划核心思想，助力国家航空发动机事业建设，助推中国航发建设世界一流航空发动机集团；在应对市场需求方面，面对市场环境、客户的真实需求可通过有效的内外部环境分析和决策，及时作出调整，满足市场和客户的真实需求，提升客户满意度；在实现中国航发中传高质量、可持续发展方面，基于战略管理全过程标准和规范的应用，借助战略部署、SWOT、平衡计分卡等工具，科学分解指标和任务。2022年形成一级指标58个、二级指标235个、三级指标567个、行动计划3350项，通过组织绩效考核评价结果与单位薪酬挂钩，持续强化正向激励及约束引导，促进形成良性的内部竞争机制，助推战略持续高质高效落地。

  战略管理体系建设期间，在国内经济发展趋缓、供给侧结构型改革持续深化、经济结构一直在优化升级的前提下，中国航发中传围绕技术、人才、质量等方面持续找差距、补短板、强弱项，夯实战略管理基础，持续推进战略管理体系建设。通过编制以齿轮传动制造技术为核心的技术地图，划分六大专业领域，16个发展趋势，109个核心技术点，241个关键技术点。针对科研生产瓶颈问题，开展技术攻关。2020年完成公司级攻关项目验收160项，2021年开展14项揭榜挂帅重大课题、122项技术攻关和641项技术质量改善，2022年开展6项揭榜挂帅重大课题、233项技术攻关、18项科学技术合作课题，突破锥齿轮印痕调整、高强度齿轮钢稳定性很高等多项关键技术；通过组织制定科研项目、生产制造、体系建设与管理提升、信息化建设、技术创新等五大领域专项奖励制度，工资总额增量重点向价值创造领域倾斜，抓实精准激励，2021全年落实专项奖励500余万元。坚持业绩优先、激励约束并重原则，依据年度、月度绩效考核结果，对助力公司发展的优秀员工做薪档调整，截至当期共累计晋档197人次、降档173人次；通过梳理流程架构、规范制度管理体系，促进业务管理工作由“职能型”向“流程型”转变。近三年年均编修制度160项，制度体系的全面性、合法合规性、执行性、适宜性慢慢地增加，基础管理能力明显提升。质量管理体系有效运行，过程质量管控能力和质量管理上的水准持续提升，产品实物质量显著改善。中国航发中船2019-2021年营业收入年均增长率达到15.87%；净利润年均增长率达到26.37%；全员劳动生产率年均增长率达到16.96%，经济效益稳步增长。

  通过应用PDCA理念支撑战略管理体系建设，系统解决战略规划落地和执行难题，加强战略管理在科研生产经营活动中的指导作用，提高战略分析能力、战略信息获取和整合能力、战略控制力，促进战略目标实现，逐步的提升中国航发中传高质量和可持续发展能力。

  原标题：《成果 军工专业化厂以战略落地为导向的战略管理体系建设实践 （下）》

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