“三刀切”——破解军工科研院所工资总额切分难题

  随着“三项制度改革”进一步推进，分配体系改革，尤其是薪酬体系改革成为大家关注的焦点。对众多军工科研院所来说，薪酬分配体系的变革导入，特别是工资总额如何切分，更是成为管理者迫在眉睫的一大难题。

  军工科研院所主要承担国家国防建设重点项目的科研生产，其业务属性特别大程度上依赖于国家国防建设需求。随着多年的发展，虽然“三项制度改革”变革发展多年，但是，众多科研院所还是秉承以往档案工资制的历史特征，或多或少依然能看到档案工资制的影子，讲求人头优先。不管是承担业务职能的军品室，还是承担管理职能的职能部门，在寻求工资总额的博弈时，首先讲求的不是效益精进，而是人头优先。如果要增加自己的工资总额，不管三七二十一，先增加人头再说，人头多了，工资总额自然就多了，在因人头增加而工资总额自然增加的天然属性下，拿回总的工资总额，内部如何分配，那自然就是操作空间增大，一切水到渠成。

  不同科研院所依据集团总部核定的工资总额，如何在内部不同单元之间做到合理的分配，还缺乏一套行之有效的操作规则。对下属的民品单位或独立子公司，或许能够最终靠业绩管理合同进行大致确定，但对于本部的职能部门与军品室，那基本能说通透规则缺乏，补丁一堆，以“模糊化”处理较多。究其原因是管理基础不牢，数据缺乏，尤其是不同军品室还缺乏一套行之有效地衡量收益贡献的标准，反正都是军品业务政治使命，表面上全所一盘棋，实际上大锅饭一堆，谁谁谁也不能说谁比谁重要，谁谁谁也不能说谁比谁贡献大。客观来说，对那些按不一样的产品来计算区分不同军品室的科研院所来说情况还好一点，如果是按专业来划分的那一类科研院所，那更加麻烦。同一产品线，涉及不同专业，不同军品室都有参与，贡献不好衡量，工资总额怎么切？自然是看谁嗓门大，“会叫的孩子有奶吃”，谁叫得欢，自然分的工资总额就多，对明显的不公平，只能采取单块补丁的调剂，调剂越多，越没章法，公平性也就越差。

  对众多科研院所而言，研发是所有科研院所的生命线。因此，注重研发、薪资水平与工资总额向研发倾斜是正常的选择。但是，在操作的流程中，怎么倾斜，倾斜多少，其实都是一笔糊涂账。笔者接触的某科研院所，在薪资策略上就旗帜鲜明地表示要向业务一线、研发一线倾斜，但是，在如何倾斜上并没有一套切实可行的操作方法，很大程度上基本是靠感觉。比如某某军品室，感觉今年不容易，那么给它单独切一块奖金，这块奖金切下去，其他军品室又不平衡了，他们也不容易，他们也有贡献，公说公有理，婆说婆有理，那就均匀分布一下，说白了，叫“面子上过得去、大差不差”，也就行了。在多年的这种操作模式下，呈现的结果就是，只要是研发序列的，或者是军品室的，从某一些程度上基本实现躺赢。反观机关职能部门，其薪资水平，与军品室相比，倍差慢慢的变大，造成的结果是能力强的，没有人愿意去机关，因为进机关意味着薪资腰斩，机关薪资水平越低，员工干活动力越不足，干活动力越不足，效率与效益越差，陷入大家垢病的“养老院死循环”。但回过头来思考，这是不是总额切分，薪资导向在操作上出现了问题？

  实行工资总额管理的目的是在保障科研院所战略发展的前提下，优化科研院所收入分配机制，促使科研院所经济效益的提升，在“效益优先、兼顾公平”的方向指引下发挥更大的激励功能，同时也促进院所自身的人才队伍建设。一般说来，工资总额切分要遵循以下几个方面的原则：

  科研院所必须建立与完善与自身高水平质量的发展战略相适应的工资总额决定机制，工资总额的切分必须有益于促进科研院所战略目标的实现，在战略发展的目标前提下促进二级单位与科研院所的共同、持续、高质量发展。

  工资总额切分要重点突出与经济效益、劳动效率的联动关系，要坚持“两低于”原则（工资总额增长速度应低于经济效益增长速度，员工平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度）。整体工资总额的切分，要有利于引导不同单元提高经济发展的质量与效益、优化人工成本投入产业效率、持续增强不同单元的发展活力，从而充分调动员工的积极性与创造性。

  工资总额切分必须要与不同业务单元的经济效益挂钩，要实现薪酬体系与绩效体系的无缝连接。尤其是针对独立核算的业务单元，更要在签订业绩管理合同时，引导业务单元主动加压完成相关的绩效目标，充分展现工资总额与经营业绩考核的协同效应，把工资总额与考核结果挂钩，实现“多劳多得”的基本目标。

  对于不同科研院所下属的各类二级单位，要结合二级单位的行业属性、战略定位、发展阶段、功能定位等多方面因素，不搞“一刀切”，要分类施策。要在科研院所科学发展的战略前提下，一方面考虑国企性质等共性因素，另一方面必须进行个性化的方案设计，实行差异化的工资总额管理方式与决定机制。

  工资总额“三刀切”是笔者成功实施落地多家军工科研院所薪酬体系后总结的一套方法与策略，其操作策略是根据不同科研院所的发展的策略，在明确工资总额构成的前提下，按抽丝剥茧、层层分解、由易到难的操作规程，依据不同业务单元的责任贡献，匹配不同的工资总额，具体做法如下：

  整个工资总额切分中，第一刀切是最简单的。它的要旨是要把整个工资总额的构成提前分析好，去粗取精。比如，通常意义上，工资总额里的所领导工资总额、所发福利与津贴、所长奖励基金、子公司工资总额等都可以在第一刀里进行切分。由于每个科研院所工资总额构成有所变化，总体原则是把除军品室与机关职能部门的其他构成全部放在第一刀里进行切分。一般来说，这块难度不大，但需要注意两个方面，

  一是子公司工资总额切分中，上面提及的不同子公司的战略定位与发展阶段等，要根据不同子公司的绩效现状大致进行预估，

  二是所长奖励基金，其实它的作用有二，除了科研院所长期以来设定的相关奖励，另外也为了在操作过程中，万一有相关突发事情，可以通过它的余额进行调剂余缺。结合以往的操作案例，所长奖励基金一般以整个工资总额的5%为佳。

  二刀切是整个工资总额切分的中间地带，也比较关键，它的核心就是要解决科研院所机关职能部门与军品室（业务部门）的蛋糕分成。按“尊重历史、立足现实、展望未来”的指导原则，要充分考虑到不同科研院所的发展的策略与企业文化。在测算完机关职能部门与军品室的平均薪资等重要基础数据之后，可以按增量分配的原则，对应发展战略匹配下的薪资策略，比如重点向业务倾斜，倾斜多少，这个度怎么把握，都可以通过基础数据的测算对比进行大致确定。具体测算结果，其实可以对标三个方面的数据，

  需要特别强调的，二刀切强调的是整个机关职能部门与军品室的蛋糕切分，除了上面说的薪资数据的对比，还有人员编制数量的对比，尤其是机关职能部门的人员配比，这一点特别重要。

  三刀切是整个工资总额切分里的难点与重点，也是整个薪资分配改革成功的关键，可以说是重中之重。对各军品室来说，由于某些军品室定位差异，并不能完全从财务效益类指标进行贡献体现，包括某类军品室，可能本身的定位就是基础研发仰望星空的，根本就没有财务效益类指标。另外，不同军品室，在军民融合的大环境下，还各自承担了相应的民品任务。所以，如何有效衡量不同军品室的贡献，依据不同贡献度来划分薪资蛋糕就显得特别重要。笔者结合多个科研院所的咨询经验后，创造性地提出针对军品室的“收益贡献模型”，该模型有财务效益类指标，也有专门衡量军品任务完成情况的当量指标，按该收入贡献模型，不同指标赋予不同权重，即考虑不同军品室的定位，又考虑不同军品室的现实经济贡献，相对公平地完成薪资蛋糕在不同军品室的合理分配。对机关职能部门来说，它们的蛋糕相对军品室而言要简单一些，笔者的建议是，即使职能部门在历史分配上有许多不公，但是基于现实状况，也不能一刀切地完全解决问题，毕竟国企还有维稳的需求。笔者的建议是可以一方面结合不同职能部门历史前三年的数据，二是考虑到不同职能部门的人员编制配比，三是导入所有职能部门的业绩考核情况，综合各种因素进行合理统筹，分步骤有节奏地解决机关职能部门的工资总额切分问题。

  按“三刀切”的模式进行工资总额分配，也不能完全保证绝对的公平，对于某些基于特殊情况下的缺口处理，一方面可以在预留的奖励基金里进行调剂补正，另一方面也可以在操作的流程中吸取经验，对于某些明显不合理的地方进行适当纠偏，结合笔者的咨询经验看来，三刀切的模式在众多的科研院所实操下来，效果依旧很不错的，毕竟，蛋糕的合理分配直接决定了员工思维模式，想不想干、愿不愿意干，那是虚假不过来的。